Рынок Имен 23. Управляйте собственной слепотой

Рынок Имен 23. Управляйте собственной слепотой.

Перечитывая свой блог, обнаружил. что одна из первых его статей, есть квинтэсенция концепции "Рынка Имен".

"Дэвид А. Шмалтз – автор книги «Слепые и Слон». В своей книге он ориентирует читателя на понимание фундаментальной природы человека - мы все слепы.

Глядя на любое событие или предмет, мы все видим разное. Один из нас видит хобот слона, другой видит его хвост, все остальные видят или чувствуют массивные ноги и большой низ живота. Это, очевидно, ведет к спорам и напоминает проблему, с которой сталкивается любой Руководитель. Единственная возможность решить ее – примирить эту группу людей. Возможно, мы сможем расширить наш взгляд на то, что мы видим, поняв, что мы видим по-разному, из-за того, что смотрим на разные части одного и того же с различных точек зрения. Шмалтз убежден, что управление, как и философия - это чредование и обсуждение этих точек зрения.

Далее привожу Беседу с Дэвидом А. Шмалтзом (Published in SD People & Projects email newsletter, Aug. 5, 2003)

УПРАВЛЕНИЕ ВАШЕЙ СОБСТВЕННОЙ СЛЕПОТОЙ

В "Слепых и Слоне" – есть древняя индусская басня, которую популяризирует американский поэт Джон Годфри Сэйкс - шесть слепых мужчин однажды встречают слона и пытаются описать эго друг другу. Первый человек, обойдя массивное тело слона, говорит другим, что животное "очень походит на стену. " Второй человек, почувствовав острый клык слона, заключает, что животное "очень походит на копье. " Третий чувствует хобот слона и говорит, что это "очень походит на змею. " И так продолжается до тех пор, пока все шесть мужчин не заходят в тупик в споре о том кто прав, каков слон в действительности. И ведь все их описания были верными, но НЕ ПОЛНЫМИ, из-за ограниченности их собственной точки зрения.

SD: В вашей книге, Вы обращаете внимание, что первопричина неудачи в управлении - "бессвязность" среди членов команды. Это подразумевает, что руководители должны найти способ заставить их команды эффективнее общаться между собой, или сделать их более вовлеченными в построение цельной и согласованной команды?

Дэвид А. Шмалтз: Ответственность за создание цельности и согласованности не может быть ответственностью, которая лежит только на руководителе. Один из самых простых способов подорвать возможность этого и последующего успеха любого дела – это если команда будет ждать, когда руководитель создаст все сам. Как я пишу в книге, руководитель может поощрить цельность и согласованность, указывая на командную слепоту и оценивая слепоту каждого в отдельности, но руководитель не имеет никаких специальных рычагов и возможностей что бы избежать этого. Цельность и согласованность - выбор, который может и должен сделать каждый член сообщества, чтобы это появилось. Это идет от желания искать способы разнообразных взаимодействий между участниками проекта, используя индивидуальные особенности каждого. В противном случае как иллюстрируют «Слепые...», это ведет к бесконечным спорам о том, каков слон на самом деле, тогда как это действительно - интеграция всех различных точек зрения.

SD: Как быть с этой перспективой тогда, когда люди не соглашаются с целями, которыми преследует команда? Они должны молчать, чтобы создать цельность и согласованность команды?

Дэвид А. Шмалтз: Разногласия могут быть разрешены различными путями. Один из лучших – вовлекать команду в обсуждение, где каждый из участников готов быть изменен тем, что он услышит. Это может обеспечить принятие более здравого решения, чем любой приказ Руководства. Но готовность к тому что бы измениться от того, что тебе дали новый взгляд на проблему, приобретается, к сожалению, с большим трудом. Это, - одна из главных причин, по которой я написал «Слепых...». Если бы мы могли понять, насколько мы слепы, полагаясь только на наше видение и знание, нам было бы легче приобрести способность видеть полную картину вещей и событий.

SD: Мне кажется, что одна из самых больших причин бессвязности среди специализированных команд, происходит, когда служащие чувствуют, что их Руководство не понимает технические аспекты проблемы. Как Руководство должно вести себя в ситуации подобной этой?

Дэвид А. Шмалтз: я думаю, что лучший вопрос мог бы быть: " как каждый должен вести себя в ситуации подобной этой? " Так как легко приписать причину этих разрывов людям техническим, не понимающим организаторские аспекты. Как показывает книга «Слепые...», Вы сами создаете разрыв в понимании, когда настаиваете, на том, чтобы другие поняли слона, так же как Вы понимаете это. Это - особенность любого проекта, с которым я когда-либо связывался, когда управление не понимает технологию, так же как технологи не понимают управление. Однако если служащие чувствуют, что их Руководство не понимает технические аспекты проекта, проблема, вероятно, решается более эффективно в области согласия между служащим и их чувствами, и любой служащий может и должен позаботиться об этом сам. В нашей культуре мы с подозрением относимся к чему-либо, что могло бы измениться просто, потому что мы изменяем нашу точку зрения. Однако такое изменение возможно. Важно обратить внимание, что есть серьезное различие между подходами. Изменить свою точку зрения, прислушавшись к дополнительной информации о Реальности (тем самым, сделав свое представление о ней более полным). Или стоя на своем ждать, когда Реальность сама изменит Вас.

SD: Есть ли какие-то методы управления с которыми вы не согласны?

Дэвид А. Шмалтз: Есть миф, о том, что правила Управления влияют на течение процессов больше чем сами Руководители и команда. Говориться о том, что успех любого проекта измеряется "соблюденным сроком, бюджетом, и прибылью". Даже при том, что ни один из проектов не удовлетворял ожидания, заложенные в плане, кроме как случайно. Мы планируем "непредвиденные обстоятельства", как будто расхождение от плана должно быть исключением, а не нормой. Мы расходуем наши усилия на составление подробного сценария, в то время как эффективнее было бы проводить обсуждения проекта, привлекая к нему различные службы имеющие свое особое мнение. Только сам процесс, его течение, учит нас сосредотачиваться на тех его элементах, которые несут реальную ценность. Понаблюдайте за любым опытным Руководителем. Вы увидите, что он не делает почти ни чего из тех " методов" рекламируемых сертифицированными агентствами. Потому что теория, как правило, плохо работает на практике. Самые успешные Руководители сосредотачиваются на создании сообщества, которое строится на понимании их собственной неизбежной слепоты, на помощи людям найти их назначение и место и на поиске способов возможно более разнообразных взаимодействий между членами сообщества, используя индивидуальные видения каждого.

Ведь «Слепые» то Мы все..."

Каждое Имя есть свой опыт, свой взгляд на окружающее. Только меняясь своими Именами на "Рынке Имен", обмениваясь своим опытом, точками зрения, мы начинаем не видеть иначе, но начинаем иначе ПОНИМАТЬ.

Кирилл Павлович Гопиус

E-mail: *
Имя: *